Psychologischer Vertrag coaching

Festing, M., & Schafer, L. (2014). Generationenübergreifende Herausforderungen für das Talentmanagement: Ein Rahmen für die Talentbindung auf Basis der psychologischen Vertragsperspektive. Journal of World Business, 49(2), 262–270. doi.org/10.1016/j.jwb.2013.11.010 “… Da psychologische Verträge die Interpretation von Versprechen und Verpflichtungen darstellen, können beide Parteien im gleichen Arbeitsverhältnis unterschiedliche Ansichten haben…” (DM Rousseau und KA Wade-Benzoni, 1994) Jedes Mitglied einer Organisation stellt im Wesentlichen einen stillschweigenden (unbestätigten, oft unbewussten) Vertrag zwischen sich selbst und der Organisation auf, der der Mitarbeiter beigetreten ist. Dieser Vertrag hat in der Regel mit den Belohnungen zu tun, die der Mitarbeiter von der Organisation erwartet, sowie mit den Ressourcen, Dienstleistungen und Einstellungen, die der Mitarbeiter der Organisation im Gegenzug zur Verfügung stellt. Die Belohnungen, die ein Mitarbeiter erwartet, reichen von scheinbar rationalen und öffentlich anerkannten Erwartungen in Bezug auf Gehalt, Leistungen und Arbeitsplatzsicherheit bis hin zu oft nicht anerkannten Erwartungen in Bezug auf Karrierefortschritt, öffentliche Anerkennung und sinnvolle Arbeit und noch mehr irrationalen Erwartungen in Bezug auf verbessertes Selbstwertgefühl, persönliche Sicherheit und Freundschaft. Die Mitarbeiter erwarten auch stillschweigend, eine Vielzahl von Dienstleistungen anzubieten und bestimmte Einstellungen zu zeigen. Einige dieser Dienste und Einstellungen sind öffentlich etabliert, wie z. B. die Arbeit an einem soliden Acht-Stunden-Tag.

Andere sind weniger öffentlich, wie die Bereitschaft des Arbeitnehmers, die Inkompetenz von Führungskräften zu übersehen, oder ihre Bereitschaft, Überstunden zu leisten, ohne sich zu beschweren. Auf einer besonders tiefen Ebene kann der Mitarbeiter seine Seele an das Unternehmen verkaufen, im Austausch für persönliches Selbstwertgefühl. Halbstrukturierte Interviews wurden mit Coachees und E-Mail-Gesprächen mit Coach-Teilnehmern geführt. Die Coachee Einzelinterviews wurden vom 25. April 2017 bis zum 14. Juni 2017 geführt. Halbstrukturierte Interviews ermöglichten Flexibilität durch Dasinse-Fragen, die zu reicheren und detaillierteren Antworten (Babbie & Mouton, 2015).